En una noche lluviosa de noviembre pasado (NDT: de 2011), Robert Kyncl estaba en las oficinas de Google en New York City, sobre la Ninth Avenue, diagramando en el pizarrón el futuro de la TV. Kyncl tiene un alto puesto en YouTube, propiedad de Google. Es el arquitecto de la más grande transformación cultural en los siete años de historia de YouTube. Esgrimiendo un Magic Marker negro, trazó la expansión original de canales y la fragmentación de audiencia que han impulsado la historia de la televisión desde la era de los tres canales, cada uno con una audiencia masiva, hasta los cientos de canales de cable, cada uno atendiendo a un nicho –veinticuatro horas de noticias, comida, deportes, clima, música—, y a la naciente era del video de Internet, que trae canales para decenas de miles. “La gente fue de lo ancho a lo angosto”, dijo, “y creemos que seguirán en ese rumbo –pasando más y más tiempo en los nichos–, porque ahora el espectro de la distribución permite ser aún más angosto” (…)
La gente prefiere los nichos porque “la experiencia es de mayor inmersión”, prosiguió Kyncl. “Por ejemplo, no hay un canal de cable dedicado a las carreras de caballos. Mucha gente ama las carreras de caballo y hay muchos avisadores a los que les encantaría pagar por ellas, pero no hay canal para ello por los costos. Tenés que programar un continuo de 24/7 (NDT: 24 horas los siete días de la semana) y necesitás un transpondedor para poner tu señal en el satélite. Con Internet, todo es a pedido, así que no tenés que programar 24/7 —sólo necesitás unas pocas horas”.
Durante los últimos sesenta años, los ejecutivos de TV han estado tomando la decisión de quémiramos en nuestros livings. A Kyncl le gustaría cambiar eso. Por tanto, YouTube, hogar de los videos granulados de teléfono celular y de perros que hacen skateboarding, se tornará profesional. Kyncl ha reclutado productores, editores, programador y conductores de los medios tradicionales para crear más de un centenar de canales, la mayoría de los cuales debutarán en los próximos seis meses –una especie de YouTV. El video online, que ofrece Internet, va a enfrentar a la TV tradicional en una escaramuza de la incipiente guerra por el tiempo de pantalla (…)
De acuerdo con Forrester Research, para 2016 la mitad de los hogares (NDT: de los Estados Unidos) tendrán equipos de Wi-Fi en sus televisores que les traerán todos esos nuevos canales a sus livings, tentando a la gente a cancelar sus costosas suscripciones de cable. El único modo de crecer para las cadenas y los canales de cable será comprar los canales de la web (…)
YouTube fue creado por tres ex empleados de PayPal, en un garaje de Silicon Valley, a principios de 2005. De acuerdo con dos de los fundadores, Chad Hurley y Steven Chen, un diseñador gráfico y un ingeniero de programación, respectivamente, la idea salió de una cena en la casa de Chen en San Francisco en el invierno de 2004-05. Los invitados habían hecho videos unos de otros, pero no podían compartirlos fácilmente. Los fundadores imaginaron una versión en video de Flickr, un sitio popular para compartir fotografías. Todo el contenido del sitio sería generado por los usuarios: “Filmaciones personales reales que son tomadas por gente común”, según lo describió Hurley.
El tercer fundador, Jawed Karim, también un ingeniero de programación, tenía una fuente adicional de inspiración: “el desperfecto del ropero” (NDT: eufemismo en inglés para referirse a una exposición accidental de las partes íntimas de una persona) de Janet Jackson en una transmisión de CBS del show en el intermedio del Super Bowl. El incidente generó una enorme cantidad de comentarios, una multa del F.C.C. y una demanda que llegó hasta la Corte Suprema, pero si uno había perdido la transmisión en vivo, se había quedado afuera.
En la noche del 23 de abril de 2005, Karim subió su primer video a YouTube –una filmación de dieciocho segundos de él mismo parado enfrente de la jaula de un elefante en el Zoológico de San Diego, vistiendo una campera de montañista de tamaño inadecuado. Dice: “Lo cool sobre estos tipos es que tienen trompas realmente, realmente, realmente largas y eso es cool”, sonríe un poco y termina con: “Y eso es todo lo que hay para decir”. La civilización ya no sería la misma.
Para cuando la versión beta de YouTube apareció online, en mayo de 2005, su archivo tenía varias decenas de videos, provistos en su mayoría por los creadores y sus amigos; Chen contribuyó con un par sobre su gato, Stinky. Obviamente, el tráfico era poco. YouTube era algo así como “America’s Funniest Home Videos” (Los más divertidos videos caseros de los Estados Unidos), pero sin lo divertido. Los creadores no tenían financiamiento externo por entonces y pagaban el equipo y la banda ancha con las indemnización que habían recibido de Pay Pal cuando eBay compró la compañía, en 2002; algunos de los costos terminaron en la tarjeta de crédito de Chen. La situación lucía mal. En una filmación de ese mes en un garage, los fundadores discuten su encrucijada. Chen dice: “Me empecé a deprimir hacia el fin de semana”. Alguien dice: “Esto es patético”. Los fundadores decidieron que unos videos de chicas lindas podrían ayudar y pusieron avisos en Craigslist ofreciendo cien dólares por diez videos de mujeres atractivas. Ninguna respondió.
El 20 de junio, Karim escribió en un e-mail a Chen y Hurley: “Si queremos sumar a un montón de usuarios que vuelvan, tenemos que enfocarnos en gente que nunca subirá un video en su vida. Y esos son los verdaderamente valiosos, porque pasan el tiempo mirando”. Lo que los espectadores querían era videos de música, fragmentos de “Saturday Night Live” y episodios de “South Park” —contenido profesional. “Y si miran, es como la TV, lo que implica un montón de valor agregado”, añadió Karim.
En mensajes que luego se convirtieron en la pieza central de una demanda multimillonaria por violación del copyright de Viacom contra YouTube, en 2007, tanto Karim como Chen abogaron por una actitud liberal respecto de contenido con copyright. Si los propietarios del contenido pedían a YouTube que bajara un video, el sitio obedecería; de otro modo, los creadores lo dejarían. Premonitoriamente, Hurley escribió: “OK che, guarden su plata del almuerzo para algunos juicios”. Pero también él concordó con el enfoque “liberal”.
En junio, el sitio incorporó cierta cantidad de nuevas características, incluyendo la capacidad de insertar videos de YouTube en otros sitios y links entre videos, y el tráfico comenzó a levantar. Para diciembre, YouTube tenía varios millones de vistas por día. Ese mes, “Lazy Sunday”, un fragmento de “Saturday Night Live” en el que Andy Samberg y Chris Parnell hacen un rap sobre comer cupcakes en la Magnolia Bakery e ir a la matinee de domingo a ver “Las Crónicas de Narnia” fue colgado en YouTube y visto más de cinco millones de veces antes de ser removido a pedido de NBCUniversal (…)
En octubre de 2006, Google compró YouTube por 1.650 millones de dólares (Hurley y Chen hicieron el anuncio en un video de YouTube titulado “Un mensaje de Chad y Steve”; Karim, que para entonces había dejado la compañía, no estaba disponible, y de allí en más desapareció de la historia oficial de la compañía). En un año, Google había domado el Salvaje Oeste de la violación del derecho de propiedad intelectual que caracterizaba los días pioneros de YouTube, mediante acuerdos de licencia con grandes proveedores de contenido y gracias a un programa de manejo del contenido llamado Content ID, que alerta a los propietarios de copyright automáticamente cada ver que su contenido sube a YouTube. Los propietarios pueden elegir entre remover el contenido, vender avisos y compartir el dinero con YouTube, o utilizarlo como una herramienta de promoción. Content ID genera un tercio de los ingresos de YouTube (en junio de 2010, Louis Stanton, el juez de la extendida demanda de Viacom v YouTube concedió la posibilidad de un dictamen rápido a YouTube. Viacom ha apelado ese fallo y se espera una decisión pronto).
Tras lidiar con los problemas de YouTube con el copyright, el C.E.O. de Google, Eric Schmidt, se concentró en la cuestión de ganar dinero. Los gastos de YouTube –principalmente los costos del ancho de banda de transmitir todos esos videos– excedían sus ingresos, que, como en el caso de Google, provenían de la venta de avisos. La impresión general entre los avisadores por entonces era que YouTube no era “seguro para las marcas” porque sus calles “no estaban limpias y bien iluminadas”, como me explicó David Cohen, vicepresidente ejecutivo de la agencia de publicidad Universal McCann. YouTube necesitaba trazar una estrategia similar a la de la búsqueda paga de Google. Pero aunque YouTube es el segundo motor de búsqueda más popular el mundo, mucha gente busca entretenimiento, que es diferente de buscar información y más difícil de emparejar con avisos; “lol” (NDT: abreviatura de Laughing Out Loud, algo así como Reír a Carcajadas) es uno de los términos de búsqueda más populares del sitio. Las búsquedas de palabras clave está confinada a la “metadata” –las etiquetas y los títulos de los videos; la búsqueda no puede entrar en los videos mismos. A menudo los videos están mal etiquetados y si vienen directo de teléfonos celulares pueden no estar etiquetados.
Si alguien de Google podía resolver el problema del dinero era Salar Kamangar. Nacido en Irán en 1976, Kamangar llegó a los Estados Unidos con sus padres poco antes de la Revolución Irán. Se graduó en biología en Stanford y se quedó en Palo Alto a obtener un título en Economía. En 1999 asistió a una feria de empleo en el campus, done conoció a Sergey Brin, que estaba manejando el stand de Google, una nueva compañía que había fundado con Larry Page un año antes. Kamangar se convirtió en el empleado No. 9. Steven Levy, en su libro reciente sobre Google, “In the Plex”, describe a Kamangar como alguien que tiene “un brillo de éxito alrededor. . . como resultado de su desarrollo del sistema de avisos de Google”. Ese brillo, sin embargo, no se traduce en presencia física. Kamangar es de constitución delgada, hablar suave y tímido, especialmente con reporteros. Trajo su laptop a nuestra entrevista y la miraba cada tanto mientras hablábamos. Sus ojos se relajaban cuando se dirigían a la pantalla.
En el otoño (boreal) de 2008, a pedido de Schmidt y Hurley, Kamangar comenzó a trabajar en el cuartel central de YouTube en San Bruno, California (Hurley permaneció en YouTube, pero cedió el manejo diario a Kamangar y abandonó totalmente en octubre de 2010). Las oficinas, aireadas y espaciosas, habían sido diseñadas originalmente para Gap. Hay un campo de golf en el atrio, con gnomos de jardín alrededor; globos rojos de helio flotan encima de los escritores de los nuevos empleados; las salas de conferencias del piso inferior tienen nombres de videojuegos famosos; y en el espacio central hay un tobogán triple muy grande, también en rojo YouTube. Por debajo de estos toques fantasiosos hay una seriedad de propósito que uno encuentro en los pequeños emprendimientos pero rara vez en compañías del tamaño de YouTube (más de setecientos empledos y creciendo rápido, a juzgar por los globos rojos).
Bajo el liderazgo de Kamangar, YouTube ha seguido creciendo. Hoy tiene ochocientos millones de usuarios únicos por mes y genera más de tres mil millones de vistas por día. El equivalente a cuarenta y ocho horas de videos nuevos son subidos al sitio a cada minuto. De acuerdo con Nielsen, atrajo ocho veces más espectadores el año pasado que Hulu, propiedad conjunta de NBCUniversal, News Corporation y la Walt Disney Company, entre otras. Es la primera plataforma mediática verdaderamente global de la Tierra.
El Programa de Socios de YouTube, iniciado en 2007, también ha florecido. YouTube vende avisos para los canales populares creados por estrellas nacidas en YouTube mismo —videologgers, comediantes sentados (una forma de comedio única de YouTube), artistas del mashup, autores de alcoba, Arreglalo-todos— y comparte sus ingresos con los creadores de los canales. Para la mayoría de los 30.000 socios de YouTube esto significa unos cientos de dólares al mes, pero los más exitosos quinientos socios ganan más de cien mil al año y, en algunos casos —Real Annoying Orange, un cítrico socialmente inepto que conversa con otras frutas; Shane Dawson, un comediantes de veintitrés años; y Michelle Phan, un gurú de belleza vietnamita-norteamericana, entre ellos—, ganan mucho más (…)
A medida que YouTube crece, Kamangar y su equipo han luchado por mantener su algoritmo a la altura de las circunstancias. El algoritmo es esa máquina secreta de software que determina qué videos te sugiere la página de inicio, en base a tu historia de lo que viste, los videos que están de moda y los más populares videos del sitio. Sopesar cada uno de estos factores apropiadamente, a la vez que mantener una sensación de descubrimiento casual —esos videos con los que uno tropieza que son las delicias de YouTube—ha sido un desafío. Cuando los videos con más entradas se vuelven demasiado dominantes, el algoritmo es alterado para alentar una mayor diversidad. Demasiada diversidad, sin embargo, y a uno le parece que recibe sugerencias erráticas y deja de mirar.
Pero hay una categoría en la que YouTube ha obtenido pocos progresos. El Tuber promedio pasa unos quince minutos por día en el sitio –un pálido resultado en comparación con las cuatro o cinco horas que el norteamericano promedio pasa enfrente de la TV cada día. El bloque estándar de programación de la TV dura veintidós minutos; en YouTube, son tres minutos. Como dijo Rick Klau, un ex manager de producto de YouTube que ahora es socio de Google Ventures, “damos a la gente siete u ocho oportunidades para salirse a lo largo de media hora”. La gente tiende a mirar YouTube en sus computadores en el trabajo. Una pausa de tres minutos cada dos horas no es, realmente, holgazanear; es más como una excursión al bebedero. En la TV, los programadores colocan ciertos shows juntos en la esperanza de que uno no cambiará de canal, y los canales promocionan los shows que siguen a continuación durante las pausas comerciales. Pero en YouTube uno es el programador y cada vez que un video termina uno tiene que tomar una decisión de programación: ¿qué debería mirar a continuación? Demasiado a menudo el algoritmo no ayuda a hacerlo.
Si YouTube pudiera conseguir que la gente se quede en el sitio por más tiempo podría vender másavisos y subir el precio que cobra a los avisadores cada mil vistas, una tasa conocida en la industria como C.P.M. (pese al hecho de que YouTube tiene una cantidad mucho mayor de usuarios, va detrás de Hulu en la tasa de CPM, posiblemente porque la programación de formato largo de Hulu evita que los que miran se vayan tan pronto y porque los avisadores prefieren estar asociados con el contenido hecho para ser transmitido –profesional—que ofrece Hulu). Los avisadores gasta unos 60.000 millones de dólares por año en la televisión y sólo tres mil millones en video online.
Claramente beneficiaría a YouTube tener contenido premium, el tipo de cosa que uno puede ver en Netflix y Hulu. Pero los propietarios de ese contenido eran reticentes a entregarlo a YouTube, fuera porque podían hacer más dinero vendiéndolo en otra parte, fuese porque no confiaban en YouTube/Google. Kamangar necesitaba a alguien que les hiciera comprender qué valiosa podía ser para ellos la audiencia de YouTube.
En 2005, Kyncl se ofreció a mirar el negocio del video en streaming. En esa época, el método usual de obtener música o video en Internet era descargar el archivo. La Tienda iTunes de Apple, lanzada en 2004, vendía descargas. Se creía que el video en streaming –que permite ejecutar un archivo que reside en un servidor remoto (NDT: es decir, sin necesidad de descargarlo en la propia computadora)— era un método menos deseable porque la calidad de la imagen era, a menudo, inferior. “Todas las compañías estaban concentradas en las descargas en esa época”, me contó Kyncl. “Y entonces, un día, vi eso llamado YouTube y pensé: Wow, un montón de gente está mirando videos granulosos en esto; obviamente, están dispuestos a negociar fidelidad por utilidad. Fue una revelación”.
El servicio de streaming debutó en Netflix en 2007 –ofrecía películas y programas de televisión, y rápidamente prendió entre los suscriptores. Por el precio de una suscripción a Netflix, que era de unos 10 dólares por mes, uno podía ver tantas películas como quería; si no le gustaba una, podía comenzar otra. “Introdujo el zapping en las películas”, dice Kyncl. Para mucha gente, Netflix era el primer vislumbre de un tipo de cáliz sagrado en contenido: elección ilimitada, toda a pedida, y disponible en cualquier aparato conectado a Internet. Para 2010, el streaming se había convertido en una parte principal del negocio de Netflix. Su cotización en la Bolsa se elevó a las nubes.
Pero, grande como era para Netflix, el potencial del negocio del video en streaming era aún mayor. Las computadores estaban comenzando ya a cambiar la experiencia de ver TV al permitir a los usuarios acceder a programas y películas en laptops, teléfonos y aparatos de juego. La siguiente fase serían los televisores conectados a Internet mediante Wi-Fi, que permitirían a los usuarios ver tenido original de la web en TV (…)
En la television, el tiempo de aire es un recurso escaso y la programación de calidad más escasa aún, y cara de producir. Los escritores pasan meses o años desarrollando una idea, que luego ofrecen a ejecutivos de cadenas y cables, que toman decisiones basados, al menos en parte, en su “intuición”. La mayoría de las ideas nunca logran ser producidas. Si un proyecto recibe luz verde, las cadenas o canales de cable la compran y financian su producción, y los creadores tienen que renunciar a todo o parte de su control sobre el material.
Pero en YouTube, el “tiempo de aire” es infinito, la producción de contenido cuesta a YouTube casi nada y la cantidad, no la calidad, es el fondo de la cosa. “YouTube da luz verde a todo”, como me dijo Tim Shey, director de la división para dirigir a los creadores de contenido del sitio, YouTube Next Lab. Toca a la audiencia, no a la intuición del ejecutivo, decidir qué vale la pena mirar. “He trabajado en TV y he sido el que daba luz verde a los proyectos”, continuó Shey. “Créame, el sistema de YouTube funciona mucho mejor”. Kyncl me dijo que para Google no tiene sentido introducir “un sistema de decisiones basado en la intuición en una cultura basada en la cuantificación numérica de todo (…)”.
Cuando me encontré con Kamangar, en California, me dijo que creía que el tiempo de pantalla se expandiría, de modo que la batalla por los ojos (de la audiencia) no era un juego de suma cero. “Nuestros datos sugieren que la visión de la TV está en alza”, dijo. “Parece que se ha incrementado de cuatro a cinco horas en años recientes, y creemos que seguirá subiendo. El tiempo de pantalla en general aumentara. Despierto con un Droid junto a mi cama e inmediatamente miro a la pantalla para ver mis instrucciones”. Al mencionar la pantalla, sus ojos echaron una mirada anhelante hacia su laptop. “Esa es la tendencia –más tiempo de pantalla— y creemos que beneficiará a YouTube”.
Kyncl ve la situación en términos más absolutos (…) “Somos nada en comparación con la TV”, dijo. “Y es por eso que vine a YouTube. Quiero que esto (señaló el tiempo de pantalla de YouTube) suba, y a lo grande, porque creo que podemos. Y, si lo hacemos, esta industria (la TV) equivale a trescientos mil millones de dólares en el mundo, y esperamos ver que algo de eso cambie de manos”.
(…) ¿Y si YouTube pudiera conseguir escritores, directores y productores profesionales para crear contenido original para su sitio? Como lo planteó Kyncl, “YouTube ya tiene muchos canales, pero son usados más como una vía para que los creadores de contenidos organicen su relación con YouTube y suban videos que como un mecanismo de descubrimiento para el espectador”. YouTube no quería poseer o desarrollar contenido (…) “Lo que hicimos es comisionar la creación de canales. No le decimos a la gente cómo programar los canales. Tenemos ciertos requerimientos de volumen –por ejemplo, se pedirá a los canales que suplan una mínima cantidad de horas de programación por semana–, “pero no tomamos decisiones sobre cada show”.
A principios de 2011, Kyncl comenzó a reunirse con creadores de contenido de una variedad de medios –películas, TV, música, papel (…) Ofreció varios millones de dólares de financiamiento como anticipos de futuros ingresos publicitarios para que desarrollaran sus proyectos. Una vez que los avances fueran recuperados, YouTube compartiría los ingresos con los creadores. YouTube tendrá derecho exclusivo sobre el contenido durante un año, pero los creadores retendrán la propiedad. YouTube será responsable de vender los avisos, pero no invertirá en promover los canales del modo en que lo hace la televisión tradicional (…)
Como la televisión misma, el negocio de la publicidad en TV ha tenido que aprender a lidiar con la fragmentación de la audiencia. En los ’60 y ’70, no era inusual que las tres mayores cadenas capturaran de 85 a 90 por ciento de la audiencia disponible prime-time. Esto permitió a los avisadores crear marcas nacionales. En los ’80, cuando prendió el cable con canales como CNN, TBS, MTV y Lifetime, comenzó a sacar astillas de audiencia a las cadenas (…) Los nichos entregan menos gente a los avisadores, lo que no es bueno, pero en teoría también entregan una audiencia más comprometida y cuantificable, lo que podría ser bueno si significa que uno puede dirigirse más eficientemente a gente especialmente receptiva al propio mensaje. No obstante, muchas de las más grandes marcas persisten en perseguir lo que queda de las audiencias masivas de antaño, razón por la cual el tiempo publicitario del Super Bowl es tan caro.
En YouTube, los nichos serán aún más nichos, y las audiencias aún más pequeñas. Pero esas audiencias estarán más comprometidas y serán mucho más cuantificables. Los avisadores tienen que confiar en ratings e investigaciones de mercado para obtener incluso una tosca aproximación a quién está mirando qué show. Dado que YouTube llega por Internet, la compañía sabrá exactamente quién está mirando –no sus nombres, pero sí sus historias como espectadores, sus búsquedas, sus compras, su ubicación aproximada y sus conexiones sociales online. Como me explicó Shishir Mehrotra, manager líder de producto en YouTube, “la publicidad se realizará a nivel de la audiencia en lugar de a nivel del show. El contenido no sera más un sustituto de la audiencia —nosotros sabemos quién es la audiencia. Conocemos sus preferencias, los tipos de show que le gusta mirar” (…)
Esa es, al menos, la teoría. Pero compras basadas en la audiencia es un poco tenebroso, en términos de privacidad, y tiene alarmantes implicaciones demográficas y de clase. ¿El uno por ciento mirará avisos de Mercedes durante el Super Bowl, mientras el resto de nosotros miraremos avisos de Walmart? ¿La publicidad basada en la audiencia es práctica siquiera? Una agencia tendría que hacer treinta avisos para treinta sub-nichos. Digamos que un cliente quiere dirigirte a las 21.000 personas suscriptas actualmente al canal de YouTube Vegan Black Metal Chef . “Entonces tendrá que contratar a un comprador de espacios que sea experto en Vegan Black Metal”, apuntó David Cohen, de Universal McCann. “Desde un punto de vista de recursos humanos, no tiene sentido alguno, a menos que se pueda automatizar”. De acuerdo con Cohen, es lo que está comenzado a ocurrir (…)
La mayoría del nuevo contenido, anunció Kyncl, estará “saliendo” en la primera mitad de 2012 (…)
Aquí, versión completa y en inglés de este artículo.
***
(…) Desde el primer receptor de TV hasta la era del color transcurrieron unos 40 años. Para el siguiente salto tecnológico las pantallas de tubos debieron aguardar 35 años. Sin embargo, en los últimos cinco años los televisores ingresaron en un período de evolución constante, hasta alcanzar el rótulo de inteligentes.
Los televisores inteligentes, cuyo principal atractivo es la posibilidad de conectarse a la Web mediante un receptor inalámbrico o un conector Ethernet, ya llegaron a la Argentina. Y en un mes saldrán modelos más avanzados.
El rango de los equipos con paneles LED que cuentan con esta solución es de 32 a 65 pulgadas y su precio base ronda los 5 mil pesos. Los más caros, que pasan los 35 mil pesos, son 3D. Las marcas que compiten en este rubro de gran proyección son: Sony, Samsung, Philips y LG.
Y si bien el concepto tiene algunos años dando vuelta, la clave de esta convergencia es que cada fabricante desarrolló para sus aparatos una suerte de sistema operativo para controlar los servicios y aplicaciones que lo contienen.
Pero el ecosistema va mucho más allá de consultar el correo, navegar por las redes sociales, leer noticias, ver videos, fotos y escuchar temas musicales. Este nuevo entorno se integra con diferentes canales locales que brindan contenidos exclusivos. La mayoría de las ofertas son gratuitas, pero habrá algunas excepciones.
Sobre esta modalidad, Manuel Altman, gerente de contenidos de LG, explica “por el momento tenemos 15 portales y antes de fin de año pensamos llegar a los 80. La calidad general es de televisión pero hay algunos en HD. El servicio es sin cargo, nosotros sólo acomodamos la información que hay en la red. Los canales de aire también van a estar y se van a poder ver capítulos atrasados”.
El gran impulso de este híbrido digital –mitad tableta descomunal y mitad teléfono inteligente– es el desarrollo de aplicaciones televisivas (APP TV). Para 2015, según estimaciones de la consultora GigaOM Pro, 6 de cada 10 televisores que se comercialicen vendrán con conexión a Internet, mientras que 70% incluirán una plataforma y tienda de softwares.
En este cambio de paradigma, el televisor pretende desplazar a la PC y ser el centro de entretenimiento hogareño. Sobre esta posibilidad, Luis Massuh, gerente de Marketing de Sony explica que “nuestro sistema permite manejar widget, ver videos de YouTube, TN, Clarín, navegar por Internet, realizar videoconferencias por Skype y bajar nuevas aplicaciones”.
Para acceder a las páginas, estos aparatos vienen con un control remoto especial con nuevas funciones. Lo novedoso es que también se pueden operar con un smartphone (Android o iOS de Apple), desde la notebook, en el caso de Sony, para aprovechar el teclado.
De acuerdo a un informe sobre el mercado mundial de la televisión, elaborado por iSuppli, para finales de 2010 se habrán vendido más televisores con Internet que con 3D. Según las estimaciones de esa compañía, este año los televisores con conexión sumarán cerca de 28 millones de unidades, frente a sólo 4 millones para los 3D.
Una de las claves de este sistema basado en Internet pero pensado para la TV es su simplicidad. “Sólo hay que conectarlo a Internet y usarlo. Lo recomendable es tener una conexión de 2 MB”, advierte Alexander Pierrou, Gerente de TV de Philips Argentina. “Vamos a contar con unas 300 aplicaciones y canales gratuitos. Pero si querés ver un partido de fútbol, un concierto o una película en estreno, vas a tener que pagar”.
Aquellos que tengan un aparato sin acceso a la red y quieran aprovechar estos beneficios, tienen la posibilidad de hacerlo a través de algunos equipos Blu-ray, que hace las veces de sintonizar digital.
jueves, 14 de junio de 2012
YouTube y el fin de la televisión como alguna vez la conocimos
Artículo publicado en la página El Puercoespín (www.elpuercoespin.com.ar)
En una noche lluviosa de noviembre pasado (NDT: de 2011), Robert Kyncl estaba en las oficinas de Google en New York City, sobre la Ninth Avenue, diagramando en el pizarrón el futuro de la TV. Kyncl tiene un alto puesto en YouTube, propiedad de Google. Es el arquitecto de la más grande transformación cultural en los siete años de historia de YouTube. Esgrimiendo un Magic Marker negro, trazó la expansión original de canales y la fragmentación de audiencia que han impulsado la historia de la televisión desde la era de los tres canales, cada uno con una audiencia masiva, hasta los cientos de canales de cable, cada uno atendiendo a un nicho –veinticuatro horas de noticias, comida, deportes, clima, música—, y a la naciente era del video de Internet, que trae canales para decenas de miles. “La gente fue de lo ancho a lo angosto”, dijo, “y creemos que seguirán en ese rumbo –pasando más y más tiempo en los nichos–, porque ahora el espectro de la distribución permite ser aún más angosto” (…)
La gente prefiere los nichos porque “la experiencia es de mayor inmersión”, prosiguió Kyncl. “Por ejemplo, no hay un canal de cable dedicado a las carreras de caballos. Mucha gente ama las carreras de caballo y hay muchos avisadores a los que les encantaría pagar por ellas, pero no hay canal para ello por los costos. Tenés que programar un continuo de 24/7 (NDT: 24 horas los siete días de la semana) y necesitás un transpondedor para poner tu señal en el satélite. Con Internet, todo es a pedido, así que no tenés que programar 24/7 —sólo necesitás unas pocas horas”.
Durante los últimos sesenta años, los ejecutivos de TV han estado tomando la decisión de quémiramos en nuestros livings. A Kyncl le gustaría cambiar eso. Por tanto, YouTube, hogar de los videos granulados de teléfono celular y de perros que hacen skateboarding, se tornará profesional. Kyncl ha reclutado productores, editores, programador y conductores de los medios tradicionales para crear más de un centenar de canales, la mayoría de los cuales debutarán en los próximos seis meses –una especie de YouTV. El video online, que ofrece Internet, va a enfrentar a la TV tradicional en una escaramuza de la incipiente guerra por el tiempo de pantalla (…)
De acuerdo con Forrester Research, para 2016 la mitad de los hogares (NDT: de los Estados Unidos) tendrán equipos de Wi-Fi en sus televisores que les traerán todos esos nuevos canales a sus livings, tentando a la gente a cancelar sus costosas suscripciones de cable. El único modo de crecer para las cadenas y los canales de cable será comprar los canales de la web (…)
YouTube fue creado por tres ex empleados de PayPal, en un garaje de Silicon Valley, a principios de 2005. De acuerdo con dos de los fundadores, Chad Hurley y Steven Chen, un diseñador gráfico y un ingeniero de programación, respectivamente, la idea salió de una cena en la casa de Chen en San Francisco en el invierno de 2004-05. Los invitados habían hecho videos unos de otros, pero no podían compartirlos fácilmente. Los fundadores imaginaron una versión en video de Flickr, un sitio popular para compartir fotografías. Todo el contenido del sitio sería generado por los usuarios: “Filmaciones personales reales que son tomadas por gente común”, según lo describió Hurley.
El tercer fundador, Jawed Karim, también un ingeniero de programación, tenía una fuente adicional de inspiración: “el desperfecto del ropero” (NDT: eufemismo en inglés para referirse a una exposición accidental de las partes íntimas de una persona) de Janet Jackson en una transmisión de CBS del show en el intermedio del Super Bowl. El incidente generó una enorme cantidad de comentarios, una multa del F.C.C. y una demanda que llegó hasta la Corte Suprema, pero si uno había perdido la transmisión en vivo, se había quedado afuera.
En la noche del 23 de abril de 2005, Karim subió su primer video a YouTube –una filmación de dieciocho segundos de él mismo parado enfrente de la jaula de un elefante en el Zoológico de San Diego, vistiendo una campera de montañista de tamaño inadecuado. Dice: “Lo cool sobre estos tipos es que tienen trompas realmente, realmente, realmente largas y eso es cool”, sonríe un poco y termina con: “Y eso es todo lo que hay para decir”. La civilización ya no sería la misma.
Para cuando la versión beta de YouTube apareció online, en mayo de 2005, su archivo tenía varias decenas de videos, provistos en su mayoría por los creadores y sus amigos; Chen contribuyó con un par sobre su gato, Stinky. Obviamente, el tráfico era poco. YouTube era algo así como “America’s Funniest Home Videos” (Los más divertidos videos caseros de los Estados Unidos), pero sin lo divertido. Los creadores no tenían financiamiento externo por entonces y pagaban el equipo y la banda ancha con las indemnización que habían recibido de Pay Pal cuando eBay compró la compañía, en 2002; algunos de los costos terminaron en la tarjeta de crédito de Chen. La situación lucía mal. En una filmación de ese mes en un garage, los fundadores discuten su encrucijada. Chen dice: “Me empecé a deprimir hacia el fin de semana”. Alguien dice: “Esto es patético”. Los fundadores decidieron que unos videos de chicas lindas podrían ayudar y pusieron avisos en Craigslist ofreciendo cien dólares por diez videos de mujeres atractivas. Ninguna respondió.
El 20 de junio, Karim escribió en un e-mail a Chen y Hurley: “Si queremos sumar a un montón de usuarios que vuelvan, tenemos que enfocarnos en gente que nunca subirá un video en su vida. Y esos son los verdaderamente valiosos, porque pasan el tiempo mirando”. Lo que los espectadores querían era videos de música, fragmentos de “Saturday Night Live” y episodios de “South Park” —contenido profesional. “Y si miran, es como la TV, lo que implica un montón de valor agregado”, añadió Karim.
En mensajes que luego se convirtieron en la pieza central de una demanda multimillonaria por violación del copyright de Viacom contra YouTube, en 2007, tanto Karim como Chen abogaron por una actitud liberal respecto de contenido con copyright. Si los propietarios del contenido pedían a YouTube que bajara un video, el sitio obedecería; de otro modo, los creadores lo dejarían. Premonitoriamente, Hurley escribió: “OK che, guarden su plata del almuerzo para algunos juicios”. Pero también él concordó con el enfoque “liberal”.
En junio, el sitio incorporó cierta cantidad de nuevas características, incluyendo la capacidad de insertar videos de YouTube en otros sitios y links entre videos, y el tráfico comenzó a levantar. Para diciembre, YouTube tenía varios millones de vistas por día. Ese mes, “Lazy Sunday”, un fragmento de “Saturday Night Live” en el que Andy Samberg y Chris Parnell hacen un rap sobre comer cupcakes en la Magnolia Bakery e ir a la matinee de domingo a ver “Las Crónicas de Narnia” fue colgado en YouTube y visto más de cinco millones de veces antes de ser removido a pedido de NBCUniversal (…)
En octubre de 2006, Google compró YouTube por 1.650 millones de dólares (Hurley y Chen hicieron el anuncio en un video de YouTube titulado “Un mensaje de Chad y Steve”; Karim, que para entonces había dejado la compañía, no estaba disponible, y de allí en más desapareció de la historia oficial de la compañía). En un año, Google había domado el Salvaje Oeste de la violación del derecho de propiedad intelectual que caracterizaba los días pioneros de YouTube, mediante acuerdos de licencia con grandes proveedores de contenido y gracias a un programa de manejo del contenido llamado Content ID, que alerta a los propietarios de copyright automáticamente cada ver que su contenido sube a YouTube. Los propietarios pueden elegir entre remover el contenido, vender avisos y compartir el dinero con YouTube, o utilizarlo como una herramienta de promoción. Content ID genera un tercio de los ingresos de YouTube (en junio de 2010, Louis Stanton, el juez de la extendida demanda de Viacom v YouTube concedió la posibilidad de un dictamen rápido a YouTube. Viacom ha apelado ese fallo y se espera una decisión pronto).
Tras lidiar con los problemas de YouTube con el copyright, el C.E.O. de Google, Eric Schmidt, se concentró en la cuestión de ganar dinero. Los gastos de YouTube –principalmente los costos del ancho de banda de transmitir todos esos videos– excedían sus ingresos, que, como en el caso de Google, provenían de la venta de avisos. La impresión general entre los avisadores por entonces era que YouTube no era “seguro para las marcas” porque sus calles “no estaban limpias y bien iluminadas”, como me explicó David Cohen, vicepresidente ejecutivo de la agencia de publicidad Universal McCann. YouTube necesitaba trazar una estrategia similar a la de la búsqueda paga de Google. Pero aunque YouTube es el segundo motor de búsqueda más popular el mundo, mucha gente busca entretenimiento, que es diferente de buscar información y más difícil de emparejar con avisos; “lol” (NDT: abreviatura de Laughing Out Loud, algo así como Reír a Carcajadas) es uno de los términos de búsqueda más populares del sitio. Las búsquedas de palabras clave está confinada a la “metadata” –las etiquetas y los títulos de los videos; la búsqueda no puede entrar en los videos mismos. A menudo los videos están mal etiquetados y si vienen directo de teléfonos celulares pueden no estar etiquetados.
Si alguien de Google podía resolver el problema del dinero era Salar Kamangar. Nacido en Irán en 1976, Kamangar llegó a los Estados Unidos con sus padres poco antes de la Revolución Irán. Se graduó en biología en Stanford y se quedó en Palo Alto a obtener un título en Economía. En 1999 asistió a una feria de empleo en el campus, done conoció a Sergey Brin, que estaba manejando el stand de Google, una nueva compañía que había fundado con Larry Page un año antes. Kamangar se convirtió en el empleado No. 9. Steven Levy, en su libro reciente sobre Google, “In the Plex”, describe a Kamangar como alguien que tiene “un brillo de éxito alrededor. . . como resultado de su desarrollo del sistema de avisos de Google”. Ese brillo, sin embargo, no se traduce en presencia física. Kamangar es de constitución delgada, hablar suave y tímido, especialmente con reporteros. Trajo su laptop a nuestra entrevista y la miraba cada tanto mientras hablábamos. Sus ojos se relajaban cuando se dirigían a la pantalla.
En el otoño (boreal) de 2008, a pedido de Schmidt y Hurley, Kamangar comenzó a trabajar en el cuartel central de YouTube en San Bruno, California (Hurley permaneció en YouTube, pero cedió el manejo diario a Kamangar y abandonó totalmente en octubre de 2010). Las oficinas, aireadas y espaciosas, habían sido diseñadas originalmente para Gap. Hay un campo de golf en el atrio, con gnomos de jardín alrededor; globos rojos de helio flotan encima de los escritores de los nuevos empleados; las salas de conferencias del piso inferior tienen nombres de videojuegos famosos; y en el espacio central hay un tobogán triple muy grande, también en rojo YouTube. Por debajo de estos toques fantasiosos hay una seriedad de propósito que uno encuentro en los pequeños emprendimientos pero rara vez en compañías del tamaño de YouTube (más de setecientos empledos y creciendo rápido, a juzgar por los globos rojos).
Bajo el liderazgo de Kamangar, YouTube ha seguido creciendo. Hoy tiene ochocientos millones de usuarios únicos por mes y genera más de tres mil millones de vistas por día. El equivalente a cuarenta y ocho horas de videos nuevos son subidos al sitio a cada minuto. De acuerdo con Nielsen, atrajo ocho veces más espectadores el año pasado que Hulu, propiedad conjunta de NBCUniversal, News Corporation y la Walt Disney Company, entre otras. Es la primera plataforma mediática verdaderamente global de la Tierra.
El Programa de Socios de YouTube, iniciado en 2007, también ha florecido. YouTube vende avisos para los canales populares creados por estrellas nacidas en YouTube mismo —videologgers, comediantes sentados (una forma de comedio única de YouTube), artistas del mashup, autores de alcoba, Arreglalo-todos— y comparte sus ingresos con los creadores de los canales. Para la mayoría de los 30.000 socios de YouTube esto significa unos cientos de dólares al mes, pero los más exitosos quinientos socios ganan más de cien mil al año y, en algunos casos —Real Annoying Orange, un cítrico socialmente inepto que conversa con otras frutas; Shane Dawson, un comediantes de veintitrés años; y Michelle Phan, un gurú de belleza vietnamita-norteamericana, entre ellos—, ganan mucho más (…)
A medida que YouTube crece, Kamangar y su equipo han luchado por mantener su algoritmo a la altura de las circunstancias. El algoritmo es esa máquina secreta de software que determina qué videos te sugiere la página de inicio, en base a tu historia de lo que viste, los videos que están de moda y los más populares videos del sitio. Sopesar cada uno de estos factores apropiadamente, a la vez que mantener una sensación de descubrimiento casual —esos videos con los que uno tropieza que son las delicias de YouTube—ha sido un desafío. Cuando los videos con más entradas se vuelven demasiado dominantes, el algoritmo es alterado para alentar una mayor diversidad. Demasiada diversidad, sin embargo, y a uno le parece que recibe sugerencias erráticas y deja de mirar.
Pero hay una categoría en la que YouTube ha obtenido pocos progresos. El Tuber promedio pasa unos quince minutos por día en el sitio –un pálido resultado en comparación con las cuatro o cinco horas que el norteamericano promedio pasa enfrente de la TV cada día. El bloque estándar de programación de la TV dura veintidós minutos; en YouTube, son tres minutos. Como dijo Rick Klau, un ex manager de producto de YouTube que ahora es socio de Google Ventures, “damos a la gente siete u ocho oportunidades para salirse a lo largo de media hora”. La gente tiende a mirar YouTube en sus computadores en el trabajo. Una pausa de tres minutos cada dos horas no es, realmente, holgazanear; es más como una excursión al bebedero. En la TV, los programadores colocan ciertos shows juntos en la esperanza de que uno no cambiará de canal, y los canales promocionan los shows que siguen a continuación durante las pausas comerciales. Pero en YouTube uno es el programador y cada vez que un video termina uno tiene que tomar una decisión de programación: ¿qué debería mirar a continuación? Demasiado a menudo el algoritmo no ayuda a hacerlo.
Si YouTube pudiera conseguir que la gente se quede en el sitio por más tiempo podría vender másavisos y subir el precio que cobra a los avisadores cada mil vistas, una tasa conocida en la industria como C.P.M. (pese al hecho de que YouTube tiene una cantidad mucho mayor de usuarios, va detrás de Hulu en la tasa de CPM, posiblemente porque la programación de formato largo de Hulu evita que los que miran se vayan tan pronto y porque los avisadores prefieren estar asociados con el contenido hecho para ser transmitido –profesional—que ofrece Hulu). Los avisadores gasta unos 60.000 millones de dólares por año en la televisión y sólo tres mil millones en video online.
Claramente beneficiaría a YouTube tener contenido premium, el tipo de cosa que uno puede ver en Netflix y Hulu. Pero los propietarios de ese contenido eran reticentes a entregarlo a YouTube, fuera porque podían hacer más dinero vendiéndolo en otra parte, fuese porque no confiaban en YouTube/Google. Kamangar necesitaba a alguien que les hiciera comprender qué valiosa podía ser para ellos la audiencia de YouTube.
En 2005, Kyncl se ofreció a mirar el negocio del video en streaming. En esa época, el método usual de obtener música o video en Internet era descargar el archivo. La Tienda iTunes de Apple, lanzada en 2004, vendía descargas. Se creía que el video en streaming –que permite ejecutar un archivo que reside en un servidor remoto (NDT: es decir, sin necesidad de descargarlo en la propia computadora)— era un método menos deseable porque la calidad de la imagen era, a menudo, inferior. “Todas las compañías estaban concentradas en las descargas en esa época”, me contó Kyncl. “Y entonces, un día, vi eso llamado YouTube y pensé: Wow, un montón de gente está mirando videos granulosos en esto; obviamente, están dispuestos a negociar fidelidad por utilidad. Fue una revelación”.
El servicio de streaming debutó en Netflix en 2007 –ofrecía películas y programas de televisión, y rápidamente prendió entre los suscriptores. Por el precio de una suscripción a Netflix, que era de unos 10 dólares por mes, uno podía ver tantas películas como quería; si no le gustaba una, podía comenzar otra. “Introdujo el zapping en las películas”, dice Kyncl. Para mucha gente, Netflix era el primer vislumbre de un tipo de cáliz sagrado en contenido: elección ilimitada, toda a pedida, y disponible en cualquier aparato conectado a Internet. Para 2010, el streaming se había convertido en una parte principal del negocio de Netflix. Su cotización en la Bolsa se elevó a las nubes.
Pero, grande como era para Netflix, el potencial del negocio del video en streaming era aún mayor. Las computadores estaban comenzando ya a cambiar la experiencia de ver TV al permitir a los usuarios acceder a programas y películas en laptops, teléfonos y aparatos de juego. La siguiente fase serían los televisores conectados a Internet mediante Wi-Fi, que permitirían a los usuarios ver tenido original de la web en TV (…)
En la television, el tiempo de aire es un recurso escaso y la programación de calidad más escasa aún, y cara de producir. Los escritores pasan meses o años desarrollando una idea, que luego ofrecen a ejecutivos de cadenas y cables, que toman decisiones basados, al menos en parte, en su “intuición”. La mayoría de las ideas nunca logran ser producidas. Si un proyecto recibe luz verde, las cadenas o canales de cable la compran y financian su producción, y los creadores tienen que renunciar a todo o parte de su control sobre el material.
Pero en YouTube, el “tiempo de aire” es infinito, la producción de contenido cuesta a YouTube casi nada y la cantidad, no la calidad, es el fondo de la cosa. “YouTube da luz verde a todo”, como me dijo Tim Shey, director de la división para dirigir a los creadores de contenido del sitio, YouTube Next Lab. Toca a la audiencia, no a la intuición del ejecutivo, decidir qué vale la pena mirar. “He trabajado en TV y he sido el que daba luz verde a los proyectos”, continuó Shey. “Créame, el sistema de YouTube funciona mucho mejor”. Kyncl me dijo que para Google no tiene sentido introducir “un sistema de decisiones basado en la intuición en una cultura basada en la cuantificación numérica de todo (…)”.
Cuando me encontré con Kamangar, en California, me dijo que creía que el tiempo de pantalla se expandiría, de modo que la batalla por los ojos (de la audiencia) no era un juego de suma cero. “Nuestros datos sugieren que la visión de la TV está en alza”, dijo. “Parece que se ha incrementado de cuatro a cinco horas en años recientes, y creemos que seguirá subiendo. El tiempo de pantalla en general aumentara. Despierto con un Droid junto a mi cama e inmediatamente miro a la pantalla para ver mis instrucciones”. Al mencionar la pantalla, sus ojos echaron una mirada anhelante hacia su laptop. “Esa es la tendencia –más tiempo de pantalla— y creemos que beneficiará a YouTube”.
Kyncl ve la situación en términos más absolutos (…) “Somos nada en comparación con la TV”, dijo. “Y es por eso que vine a YouTube. Quiero que esto (señaló el tiempo de pantalla de YouTube) suba, y a lo grande, porque creo que podemos. Y, si lo hacemos, esta industria (la TV) equivale a trescientos mil millones de dólares en el mundo, y esperamos ver que algo de eso cambie de manos”.
(…) ¿Y si YouTube pudiera conseguir escritores, directores y productores profesionales para crear contenido original para su sitio? Como lo planteó Kyncl, “YouTube ya tiene muchos canales, pero son usados más como una vía para que los creadores de contenidos organicen su relación con YouTube y suban videos que como un mecanismo de descubrimiento para el espectador”. YouTube no quería poseer o desarrollar contenido (…) “Lo que hicimos es comisionar la creación de canales. No le decimos a la gente cómo programar los canales. Tenemos ciertos requerimientos de volumen –por ejemplo, se pedirá a los canales que suplan una mínima cantidad de horas de programación por semana–, “pero no tomamos decisiones sobre cada show”.
A principios de 2011, Kyncl comenzó a reunirse con creadores de contenido de una variedad de medios –películas, TV, música, papel (…) Ofreció varios millones de dólares de financiamiento como anticipos de futuros ingresos publicitarios para que desarrollaran sus proyectos. Una vez que los avances fueran recuperados, YouTube compartiría los ingresos con los creadores. YouTube tendrá derecho exclusivo sobre el contenido durante un año, pero los creadores retendrán la propiedad. YouTube será responsable de vender los avisos, pero no invertirá en promover los canales del modo en que lo hace la televisión tradicional (…)
Como la televisión misma, el negocio de la publicidad en TV ha tenido que aprender a lidiar con la fragmentación de la audiencia. En los ’60 y ’70, no era inusual que las tres mayores cadenas capturaran de 85 a 90 por ciento de la audiencia disponible prime-time. Esto permitió a los avisadores crear marcas nacionales. En los ’80, cuando prendió el cable con canales como CNN, TBS, MTV y Lifetime, comenzó a sacar astillas de audiencia a las cadenas (…) Los nichos entregan menos gente a los avisadores, lo que no es bueno, pero en teoría también entregan una audiencia más comprometida y cuantificable, lo que podría ser bueno si significa que uno puede dirigirse más eficientemente a gente especialmente receptiva al propio mensaje. No obstante, muchas de las más grandes marcas persisten en perseguir lo que queda de las audiencias masivas de antaño, razón por la cual el tiempo publicitario del Super Bowl es tan caro.
En YouTube, los nichos serán aún más nichos, y las audiencias aún más pequeñas. Pero esas audiencias estarán más comprometidas y serán mucho más cuantificables. Los avisadores tienen que confiar en ratings e investigaciones de mercado para obtener incluso una tosca aproximación a quién está mirando qué show. Dado que YouTube llega por Internet, la compañía sabrá exactamente quién está mirando –no sus nombres, pero sí sus historias como espectadores, sus búsquedas, sus compras, su ubicación aproximada y sus conexiones sociales online. Como me explicó Shishir Mehrotra, manager líder de producto en YouTube, “la publicidad se realizará a nivel de la audiencia en lugar de a nivel del show. El contenido no sera más un sustituto de la audiencia —nosotros sabemos quién es la audiencia. Conocemos sus preferencias, los tipos de show que le gusta mirar” (…)
Esa es, al menos, la teoría. Pero compras basadas en la audiencia es un poco tenebroso, en términos de privacidad, y tiene alarmantes implicaciones demográficas y de clase. ¿El uno por ciento mirará avisos de Mercedes durante el Super Bowl, mientras el resto de nosotros miraremos avisos de Walmart? ¿La publicidad basada en la audiencia es práctica siquiera? Una agencia tendría que hacer treinta avisos para treinta sub-nichos. Digamos que un cliente quiere dirigirte a las 21.000 personas suscriptas actualmente al canal de YouTube Vegan Black Metal Chef . “Entonces tendrá que contratar a un comprador de espacios que sea experto en Vegan Black Metal”, apuntó David Cohen, de Universal McCann. “Desde un punto de vista de recursos humanos, no tiene sentido alguno, a menos que se pueda automatizar”. De acuerdo con Cohen, es lo que está comenzado a ocurrir (…)
La mayoría del nuevo contenido, anunció Kyncl, estará “saliendo” en la primera mitad de 2012 (…)
Aquí, versión completa y en inglés de este artículo.
***
(…) Desde el primer receptor de TV hasta la era del color transcurrieron unos 40 años. Para el siguiente salto tecnológico las pantallas de tubos debieron aguardar 35 años. Sin embargo, en los últimos cinco años los televisores ingresaron en un período de evolución constante, hasta alcanzar el rótulo de inteligentes.
Los televisores inteligentes, cuyo principal atractivo es la posibilidad de conectarse a la Web mediante un receptor inalámbrico o un conector Ethernet, ya llegaron a la Argentina. Y en un mes saldrán modelos más avanzados.
El rango de los equipos con paneles LED que cuentan con esta solución es de 32 a 65 pulgadas y su precio base ronda los 5 mil pesos. Los más caros, que pasan los 35 mil pesos, son 3D. Las marcas que compiten en este rubro de gran proyección son: Sony, Samsung, Philips y LG.
Y si bien el concepto tiene algunos años dando vuelta, la clave de esta convergencia es que cada fabricante desarrolló para sus aparatos una suerte de sistema operativo para controlar los servicios y aplicaciones que lo contienen.
Pero el ecosistema va mucho más allá de consultar el correo, navegar por las redes sociales, leer noticias, ver videos, fotos y escuchar temas musicales. Este nuevo entorno se integra con diferentes canales locales que brindan contenidos exclusivos. La mayoría de las ofertas son gratuitas, pero habrá algunas excepciones.
Sobre esta modalidad, Manuel Altman, gerente de contenidos de LG, explica “por el momento tenemos 15 portales y antes de fin de año pensamos llegar a los 80. La calidad general es de televisión pero hay algunos en HD. El servicio es sin cargo, nosotros sólo acomodamos la información que hay en la red. Los canales de aire también van a estar y se van a poder ver capítulos atrasados”.
El gran impulso de este híbrido digital –mitad tableta descomunal y mitad teléfono inteligente– es el desarrollo de aplicaciones televisivas (APP TV). Para 2015, según estimaciones de la consultora GigaOM Pro, 6 de cada 10 televisores que se comercialicen vendrán con conexión a Internet, mientras que 70% incluirán una plataforma y tienda de softwares.
En este cambio de paradigma, el televisor pretende desplazar a la PC y ser el centro de entretenimiento hogareño. Sobre esta posibilidad, Luis Massuh, gerente de Marketing de Sony explica que “nuestro sistema permite manejar widget, ver videos de YouTube, TN, Clarín, navegar por Internet, realizar videoconferencias por Skype y bajar nuevas aplicaciones”.
Para acceder a las páginas, estos aparatos vienen con un control remoto especial con nuevas funciones. Lo novedoso es que también se pueden operar con un smartphone (Android o iOS de Apple), desde la notebook, en el caso de Sony, para aprovechar el teclado.
De acuerdo a un informe sobre el mercado mundial de la televisión, elaborado por iSuppli, para finales de 2010 se habrán vendido más televisores con Internet que con 3D. Según las estimaciones de esa compañía, este año los televisores con conexión sumarán cerca de 28 millones de unidades, frente a sólo 4 millones para los 3D.
Una de las claves de este sistema basado en Internet pero pensado para la TV es su simplicidad. “Sólo hay que conectarlo a Internet y usarlo. Lo recomendable es tener una conexión de 2 MB”, advierte Alexander Pierrou, Gerente de TV de Philips Argentina. “Vamos a contar con unas 300 aplicaciones y canales gratuitos. Pero si querés ver un partido de fútbol, un concierto o una película en estreno, vas a tener que pagar”.
Aquellos que tengan un aparato sin acceso a la red y quieran aprovechar estos beneficios, tienen la posibilidad de hacerlo a través de algunos equipos Blu-ray, que hace las veces de sintonizar digital.
En una noche lluviosa de noviembre pasado (NDT: de 2011), Robert Kyncl estaba en las oficinas de Google en New York City, sobre la Ninth Avenue, diagramando en el pizarrón el futuro de la TV. Kyncl tiene un alto puesto en YouTube, propiedad de Google. Es el arquitecto de la más grande transformación cultural en los siete años de historia de YouTube. Esgrimiendo un Magic Marker negro, trazó la expansión original de canales y la fragmentación de audiencia que han impulsado la historia de la televisión desde la era de los tres canales, cada uno con una audiencia masiva, hasta los cientos de canales de cable, cada uno atendiendo a un nicho –veinticuatro horas de noticias, comida, deportes, clima, música—, y a la naciente era del video de Internet, que trae canales para decenas de miles. “La gente fue de lo ancho a lo angosto”, dijo, “y creemos que seguirán en ese rumbo –pasando más y más tiempo en los nichos–, porque ahora el espectro de la distribución permite ser aún más angosto” (…)
La gente prefiere los nichos porque “la experiencia es de mayor inmersión”, prosiguió Kyncl. “Por ejemplo, no hay un canal de cable dedicado a las carreras de caballos. Mucha gente ama las carreras de caballo y hay muchos avisadores a los que les encantaría pagar por ellas, pero no hay canal para ello por los costos. Tenés que programar un continuo de 24/7 (NDT: 24 horas los siete días de la semana) y necesitás un transpondedor para poner tu señal en el satélite. Con Internet, todo es a pedido, así que no tenés que programar 24/7 —sólo necesitás unas pocas horas”.
Durante los últimos sesenta años, los ejecutivos de TV han estado tomando la decisión de quémiramos en nuestros livings. A Kyncl le gustaría cambiar eso. Por tanto, YouTube, hogar de los videos granulados de teléfono celular y de perros que hacen skateboarding, se tornará profesional. Kyncl ha reclutado productores, editores, programador y conductores de los medios tradicionales para crear más de un centenar de canales, la mayoría de los cuales debutarán en los próximos seis meses –una especie de YouTV. El video online, que ofrece Internet, va a enfrentar a la TV tradicional en una escaramuza de la incipiente guerra por el tiempo de pantalla (…)
De acuerdo con Forrester Research, para 2016 la mitad de los hogares (NDT: de los Estados Unidos) tendrán equipos de Wi-Fi en sus televisores que les traerán todos esos nuevos canales a sus livings, tentando a la gente a cancelar sus costosas suscripciones de cable. El único modo de crecer para las cadenas y los canales de cable será comprar los canales de la web (…)
YouTube fue creado por tres ex empleados de PayPal, en un garaje de Silicon Valley, a principios de 2005. De acuerdo con dos de los fundadores, Chad Hurley y Steven Chen, un diseñador gráfico y un ingeniero de programación, respectivamente, la idea salió de una cena en la casa de Chen en San Francisco en el invierno de 2004-05. Los invitados habían hecho videos unos de otros, pero no podían compartirlos fácilmente. Los fundadores imaginaron una versión en video de Flickr, un sitio popular para compartir fotografías. Todo el contenido del sitio sería generado por los usuarios: “Filmaciones personales reales que son tomadas por gente común”, según lo describió Hurley.
El tercer fundador, Jawed Karim, también un ingeniero de programación, tenía una fuente adicional de inspiración: “el desperfecto del ropero” (NDT: eufemismo en inglés para referirse a una exposición accidental de las partes íntimas de una persona) de Janet Jackson en una transmisión de CBS del show en el intermedio del Super Bowl. El incidente generó una enorme cantidad de comentarios, una multa del F.C.C. y una demanda que llegó hasta la Corte Suprema, pero si uno había perdido la transmisión en vivo, se había quedado afuera.
En la noche del 23 de abril de 2005, Karim subió su primer video a YouTube –una filmación de dieciocho segundos de él mismo parado enfrente de la jaula de un elefante en el Zoológico de San Diego, vistiendo una campera de montañista de tamaño inadecuado. Dice: “Lo cool sobre estos tipos es que tienen trompas realmente, realmente, realmente largas y eso es cool”, sonríe un poco y termina con: “Y eso es todo lo que hay para decir”. La civilización ya no sería la misma.
Para cuando la versión beta de YouTube apareció online, en mayo de 2005, su archivo tenía varias decenas de videos, provistos en su mayoría por los creadores y sus amigos; Chen contribuyó con un par sobre su gato, Stinky. Obviamente, el tráfico era poco. YouTube era algo así como “America’s Funniest Home Videos” (Los más divertidos videos caseros de los Estados Unidos), pero sin lo divertido. Los creadores no tenían financiamiento externo por entonces y pagaban el equipo y la banda ancha con las indemnización que habían recibido de Pay Pal cuando eBay compró la compañía, en 2002; algunos de los costos terminaron en la tarjeta de crédito de Chen. La situación lucía mal. En una filmación de ese mes en un garage, los fundadores discuten su encrucijada. Chen dice: “Me empecé a deprimir hacia el fin de semana”. Alguien dice: “Esto es patético”. Los fundadores decidieron que unos videos de chicas lindas podrían ayudar y pusieron avisos en Craigslist ofreciendo cien dólares por diez videos de mujeres atractivas. Ninguna respondió.
El 20 de junio, Karim escribió en un e-mail a Chen y Hurley: “Si queremos sumar a un montón de usuarios que vuelvan, tenemos que enfocarnos en gente que nunca subirá un video en su vida. Y esos son los verdaderamente valiosos, porque pasan el tiempo mirando”. Lo que los espectadores querían era videos de música, fragmentos de “Saturday Night Live” y episodios de “South Park” —contenido profesional. “Y si miran, es como la TV, lo que implica un montón de valor agregado”, añadió Karim.
En mensajes que luego se convirtieron en la pieza central de una demanda multimillonaria por violación del copyright de Viacom contra YouTube, en 2007, tanto Karim como Chen abogaron por una actitud liberal respecto de contenido con copyright. Si los propietarios del contenido pedían a YouTube que bajara un video, el sitio obedecería; de otro modo, los creadores lo dejarían. Premonitoriamente, Hurley escribió: “OK che, guarden su plata del almuerzo para algunos juicios”. Pero también él concordó con el enfoque “liberal”.
En junio, el sitio incorporó cierta cantidad de nuevas características, incluyendo la capacidad de insertar videos de YouTube en otros sitios y links entre videos, y el tráfico comenzó a levantar. Para diciembre, YouTube tenía varios millones de vistas por día. Ese mes, “Lazy Sunday”, un fragmento de “Saturday Night Live” en el que Andy Samberg y Chris Parnell hacen un rap sobre comer cupcakes en la Magnolia Bakery e ir a la matinee de domingo a ver “Las Crónicas de Narnia” fue colgado en YouTube y visto más de cinco millones de veces antes de ser removido a pedido de NBCUniversal (…)
En octubre de 2006, Google compró YouTube por 1.650 millones de dólares (Hurley y Chen hicieron el anuncio en un video de YouTube titulado “Un mensaje de Chad y Steve”; Karim, que para entonces había dejado la compañía, no estaba disponible, y de allí en más desapareció de la historia oficial de la compañía). En un año, Google había domado el Salvaje Oeste de la violación del derecho de propiedad intelectual que caracterizaba los días pioneros de YouTube, mediante acuerdos de licencia con grandes proveedores de contenido y gracias a un programa de manejo del contenido llamado Content ID, que alerta a los propietarios de copyright automáticamente cada ver que su contenido sube a YouTube. Los propietarios pueden elegir entre remover el contenido, vender avisos y compartir el dinero con YouTube, o utilizarlo como una herramienta de promoción. Content ID genera un tercio de los ingresos de YouTube (en junio de 2010, Louis Stanton, el juez de la extendida demanda de Viacom v YouTube concedió la posibilidad de un dictamen rápido a YouTube. Viacom ha apelado ese fallo y se espera una decisión pronto).
Tras lidiar con los problemas de YouTube con el copyright, el C.E.O. de Google, Eric Schmidt, se concentró en la cuestión de ganar dinero. Los gastos de YouTube –principalmente los costos del ancho de banda de transmitir todos esos videos– excedían sus ingresos, que, como en el caso de Google, provenían de la venta de avisos. La impresión general entre los avisadores por entonces era que YouTube no era “seguro para las marcas” porque sus calles “no estaban limpias y bien iluminadas”, como me explicó David Cohen, vicepresidente ejecutivo de la agencia de publicidad Universal McCann. YouTube necesitaba trazar una estrategia similar a la de la búsqueda paga de Google. Pero aunque YouTube es el segundo motor de búsqueda más popular el mundo, mucha gente busca entretenimiento, que es diferente de buscar información y más difícil de emparejar con avisos; “lol” (NDT: abreviatura de Laughing Out Loud, algo así como Reír a Carcajadas) es uno de los términos de búsqueda más populares del sitio. Las búsquedas de palabras clave está confinada a la “metadata” –las etiquetas y los títulos de los videos; la búsqueda no puede entrar en los videos mismos. A menudo los videos están mal etiquetados y si vienen directo de teléfonos celulares pueden no estar etiquetados.
Si alguien de Google podía resolver el problema del dinero era Salar Kamangar. Nacido en Irán en 1976, Kamangar llegó a los Estados Unidos con sus padres poco antes de la Revolución Irán. Se graduó en biología en Stanford y se quedó en Palo Alto a obtener un título en Economía. En 1999 asistió a una feria de empleo en el campus, done conoció a Sergey Brin, que estaba manejando el stand de Google, una nueva compañía que había fundado con Larry Page un año antes. Kamangar se convirtió en el empleado No. 9. Steven Levy, en su libro reciente sobre Google, “In the Plex”, describe a Kamangar como alguien que tiene “un brillo de éxito alrededor. . . como resultado de su desarrollo del sistema de avisos de Google”. Ese brillo, sin embargo, no se traduce en presencia física. Kamangar es de constitución delgada, hablar suave y tímido, especialmente con reporteros. Trajo su laptop a nuestra entrevista y la miraba cada tanto mientras hablábamos. Sus ojos se relajaban cuando se dirigían a la pantalla.
En el otoño (boreal) de 2008, a pedido de Schmidt y Hurley, Kamangar comenzó a trabajar en el cuartel central de YouTube en San Bruno, California (Hurley permaneció en YouTube, pero cedió el manejo diario a Kamangar y abandonó totalmente en octubre de 2010). Las oficinas, aireadas y espaciosas, habían sido diseñadas originalmente para Gap. Hay un campo de golf en el atrio, con gnomos de jardín alrededor; globos rojos de helio flotan encima de los escritores de los nuevos empleados; las salas de conferencias del piso inferior tienen nombres de videojuegos famosos; y en el espacio central hay un tobogán triple muy grande, también en rojo YouTube. Por debajo de estos toques fantasiosos hay una seriedad de propósito que uno encuentro en los pequeños emprendimientos pero rara vez en compañías del tamaño de YouTube (más de setecientos empledos y creciendo rápido, a juzgar por los globos rojos).
Bajo el liderazgo de Kamangar, YouTube ha seguido creciendo. Hoy tiene ochocientos millones de usuarios únicos por mes y genera más de tres mil millones de vistas por día. El equivalente a cuarenta y ocho horas de videos nuevos son subidos al sitio a cada minuto. De acuerdo con Nielsen, atrajo ocho veces más espectadores el año pasado que Hulu, propiedad conjunta de NBCUniversal, News Corporation y la Walt Disney Company, entre otras. Es la primera plataforma mediática verdaderamente global de la Tierra.
El Programa de Socios de YouTube, iniciado en 2007, también ha florecido. YouTube vende avisos para los canales populares creados por estrellas nacidas en YouTube mismo —videologgers, comediantes sentados (una forma de comedio única de YouTube), artistas del mashup, autores de alcoba, Arreglalo-todos— y comparte sus ingresos con los creadores de los canales. Para la mayoría de los 30.000 socios de YouTube esto significa unos cientos de dólares al mes, pero los más exitosos quinientos socios ganan más de cien mil al año y, en algunos casos —Real Annoying Orange, un cítrico socialmente inepto que conversa con otras frutas; Shane Dawson, un comediantes de veintitrés años; y Michelle Phan, un gurú de belleza vietnamita-norteamericana, entre ellos—, ganan mucho más (…)
A medida que YouTube crece, Kamangar y su equipo han luchado por mantener su algoritmo a la altura de las circunstancias. El algoritmo es esa máquina secreta de software que determina qué videos te sugiere la página de inicio, en base a tu historia de lo que viste, los videos que están de moda y los más populares videos del sitio. Sopesar cada uno de estos factores apropiadamente, a la vez que mantener una sensación de descubrimiento casual —esos videos con los que uno tropieza que son las delicias de YouTube—ha sido un desafío. Cuando los videos con más entradas se vuelven demasiado dominantes, el algoritmo es alterado para alentar una mayor diversidad. Demasiada diversidad, sin embargo, y a uno le parece que recibe sugerencias erráticas y deja de mirar.
Pero hay una categoría en la que YouTube ha obtenido pocos progresos. El Tuber promedio pasa unos quince minutos por día en el sitio –un pálido resultado en comparación con las cuatro o cinco horas que el norteamericano promedio pasa enfrente de la TV cada día. El bloque estándar de programación de la TV dura veintidós minutos; en YouTube, son tres minutos. Como dijo Rick Klau, un ex manager de producto de YouTube que ahora es socio de Google Ventures, “damos a la gente siete u ocho oportunidades para salirse a lo largo de media hora”. La gente tiende a mirar YouTube en sus computadores en el trabajo. Una pausa de tres minutos cada dos horas no es, realmente, holgazanear; es más como una excursión al bebedero. En la TV, los programadores colocan ciertos shows juntos en la esperanza de que uno no cambiará de canal, y los canales promocionan los shows que siguen a continuación durante las pausas comerciales. Pero en YouTube uno es el programador y cada vez que un video termina uno tiene que tomar una decisión de programación: ¿qué debería mirar a continuación? Demasiado a menudo el algoritmo no ayuda a hacerlo.
Si YouTube pudiera conseguir que la gente se quede en el sitio por más tiempo podría vender másavisos y subir el precio que cobra a los avisadores cada mil vistas, una tasa conocida en la industria como C.P.M. (pese al hecho de que YouTube tiene una cantidad mucho mayor de usuarios, va detrás de Hulu en la tasa de CPM, posiblemente porque la programación de formato largo de Hulu evita que los que miran se vayan tan pronto y porque los avisadores prefieren estar asociados con el contenido hecho para ser transmitido –profesional—que ofrece Hulu). Los avisadores gasta unos 60.000 millones de dólares por año en la televisión y sólo tres mil millones en video online.
Claramente beneficiaría a YouTube tener contenido premium, el tipo de cosa que uno puede ver en Netflix y Hulu. Pero los propietarios de ese contenido eran reticentes a entregarlo a YouTube, fuera porque podían hacer más dinero vendiéndolo en otra parte, fuese porque no confiaban en YouTube/Google. Kamangar necesitaba a alguien que les hiciera comprender qué valiosa podía ser para ellos la audiencia de YouTube.
En 2005, Kyncl se ofreció a mirar el negocio del video en streaming. En esa época, el método usual de obtener música o video en Internet era descargar el archivo. La Tienda iTunes de Apple, lanzada en 2004, vendía descargas. Se creía que el video en streaming –que permite ejecutar un archivo que reside en un servidor remoto (NDT: es decir, sin necesidad de descargarlo en la propia computadora)— era un método menos deseable porque la calidad de la imagen era, a menudo, inferior. “Todas las compañías estaban concentradas en las descargas en esa época”, me contó Kyncl. “Y entonces, un día, vi eso llamado YouTube y pensé: Wow, un montón de gente está mirando videos granulosos en esto; obviamente, están dispuestos a negociar fidelidad por utilidad. Fue una revelación”.
El servicio de streaming debutó en Netflix en 2007 –ofrecía películas y programas de televisión, y rápidamente prendió entre los suscriptores. Por el precio de una suscripción a Netflix, que era de unos 10 dólares por mes, uno podía ver tantas películas como quería; si no le gustaba una, podía comenzar otra. “Introdujo el zapping en las películas”, dice Kyncl. Para mucha gente, Netflix era el primer vislumbre de un tipo de cáliz sagrado en contenido: elección ilimitada, toda a pedida, y disponible en cualquier aparato conectado a Internet. Para 2010, el streaming se había convertido en una parte principal del negocio de Netflix. Su cotización en la Bolsa se elevó a las nubes.
Pero, grande como era para Netflix, el potencial del negocio del video en streaming era aún mayor. Las computadores estaban comenzando ya a cambiar la experiencia de ver TV al permitir a los usuarios acceder a programas y películas en laptops, teléfonos y aparatos de juego. La siguiente fase serían los televisores conectados a Internet mediante Wi-Fi, que permitirían a los usuarios ver tenido original de la web en TV (…)
En la television, el tiempo de aire es un recurso escaso y la programación de calidad más escasa aún, y cara de producir. Los escritores pasan meses o años desarrollando una idea, que luego ofrecen a ejecutivos de cadenas y cables, que toman decisiones basados, al menos en parte, en su “intuición”. La mayoría de las ideas nunca logran ser producidas. Si un proyecto recibe luz verde, las cadenas o canales de cable la compran y financian su producción, y los creadores tienen que renunciar a todo o parte de su control sobre el material.
Pero en YouTube, el “tiempo de aire” es infinito, la producción de contenido cuesta a YouTube casi nada y la cantidad, no la calidad, es el fondo de la cosa. “YouTube da luz verde a todo”, como me dijo Tim Shey, director de la división para dirigir a los creadores de contenido del sitio, YouTube Next Lab. Toca a la audiencia, no a la intuición del ejecutivo, decidir qué vale la pena mirar. “He trabajado en TV y he sido el que daba luz verde a los proyectos”, continuó Shey. “Créame, el sistema de YouTube funciona mucho mejor”. Kyncl me dijo que para Google no tiene sentido introducir “un sistema de decisiones basado en la intuición en una cultura basada en la cuantificación numérica de todo (…)”.
Cuando me encontré con Kamangar, en California, me dijo que creía que el tiempo de pantalla se expandiría, de modo que la batalla por los ojos (de la audiencia) no era un juego de suma cero. “Nuestros datos sugieren que la visión de la TV está en alza”, dijo. “Parece que se ha incrementado de cuatro a cinco horas en años recientes, y creemos que seguirá subiendo. El tiempo de pantalla en general aumentara. Despierto con un Droid junto a mi cama e inmediatamente miro a la pantalla para ver mis instrucciones”. Al mencionar la pantalla, sus ojos echaron una mirada anhelante hacia su laptop. “Esa es la tendencia –más tiempo de pantalla— y creemos que beneficiará a YouTube”.
Kyncl ve la situación en términos más absolutos (…) “Somos nada en comparación con la TV”, dijo. “Y es por eso que vine a YouTube. Quiero que esto (señaló el tiempo de pantalla de YouTube) suba, y a lo grande, porque creo que podemos. Y, si lo hacemos, esta industria (la TV) equivale a trescientos mil millones de dólares en el mundo, y esperamos ver que algo de eso cambie de manos”.
(…) ¿Y si YouTube pudiera conseguir escritores, directores y productores profesionales para crear contenido original para su sitio? Como lo planteó Kyncl, “YouTube ya tiene muchos canales, pero son usados más como una vía para que los creadores de contenidos organicen su relación con YouTube y suban videos que como un mecanismo de descubrimiento para el espectador”. YouTube no quería poseer o desarrollar contenido (…) “Lo que hicimos es comisionar la creación de canales. No le decimos a la gente cómo programar los canales. Tenemos ciertos requerimientos de volumen –por ejemplo, se pedirá a los canales que suplan una mínima cantidad de horas de programación por semana–, “pero no tomamos decisiones sobre cada show”.
A principios de 2011, Kyncl comenzó a reunirse con creadores de contenido de una variedad de medios –películas, TV, música, papel (…) Ofreció varios millones de dólares de financiamiento como anticipos de futuros ingresos publicitarios para que desarrollaran sus proyectos. Una vez que los avances fueran recuperados, YouTube compartiría los ingresos con los creadores. YouTube tendrá derecho exclusivo sobre el contenido durante un año, pero los creadores retendrán la propiedad. YouTube será responsable de vender los avisos, pero no invertirá en promover los canales del modo en que lo hace la televisión tradicional (…)
Como la televisión misma, el negocio de la publicidad en TV ha tenido que aprender a lidiar con la fragmentación de la audiencia. En los ’60 y ’70, no era inusual que las tres mayores cadenas capturaran de 85 a 90 por ciento de la audiencia disponible prime-time. Esto permitió a los avisadores crear marcas nacionales. En los ’80, cuando prendió el cable con canales como CNN, TBS, MTV y Lifetime, comenzó a sacar astillas de audiencia a las cadenas (…) Los nichos entregan menos gente a los avisadores, lo que no es bueno, pero en teoría también entregan una audiencia más comprometida y cuantificable, lo que podría ser bueno si significa que uno puede dirigirse más eficientemente a gente especialmente receptiva al propio mensaje. No obstante, muchas de las más grandes marcas persisten en perseguir lo que queda de las audiencias masivas de antaño, razón por la cual el tiempo publicitario del Super Bowl es tan caro.
En YouTube, los nichos serán aún más nichos, y las audiencias aún más pequeñas. Pero esas audiencias estarán más comprometidas y serán mucho más cuantificables. Los avisadores tienen que confiar en ratings e investigaciones de mercado para obtener incluso una tosca aproximación a quién está mirando qué show. Dado que YouTube llega por Internet, la compañía sabrá exactamente quién está mirando –no sus nombres, pero sí sus historias como espectadores, sus búsquedas, sus compras, su ubicación aproximada y sus conexiones sociales online. Como me explicó Shishir Mehrotra, manager líder de producto en YouTube, “la publicidad se realizará a nivel de la audiencia en lugar de a nivel del show. El contenido no sera más un sustituto de la audiencia —nosotros sabemos quién es la audiencia. Conocemos sus preferencias, los tipos de show que le gusta mirar” (…)
Esa es, al menos, la teoría. Pero compras basadas en la audiencia es un poco tenebroso, en términos de privacidad, y tiene alarmantes implicaciones demográficas y de clase. ¿El uno por ciento mirará avisos de Mercedes durante el Super Bowl, mientras el resto de nosotros miraremos avisos de Walmart? ¿La publicidad basada en la audiencia es práctica siquiera? Una agencia tendría que hacer treinta avisos para treinta sub-nichos. Digamos que un cliente quiere dirigirte a las 21.000 personas suscriptas actualmente al canal de YouTube Vegan Black Metal Chef . “Entonces tendrá que contratar a un comprador de espacios que sea experto en Vegan Black Metal”, apuntó David Cohen, de Universal McCann. “Desde un punto de vista de recursos humanos, no tiene sentido alguno, a menos que se pueda automatizar”. De acuerdo con Cohen, es lo que está comenzado a ocurrir (…)
La mayoría del nuevo contenido, anunció Kyncl, estará “saliendo” en la primera mitad de 2012 (…)
Aquí, versión completa y en inglés de este artículo.
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(…) Desde el primer receptor de TV hasta la era del color transcurrieron unos 40 años. Para el siguiente salto tecnológico las pantallas de tubos debieron aguardar 35 años. Sin embargo, en los últimos cinco años los televisores ingresaron en un período de evolución constante, hasta alcanzar el rótulo de inteligentes.
Los televisores inteligentes, cuyo principal atractivo es la posibilidad de conectarse a la Web mediante un receptor inalámbrico o un conector Ethernet, ya llegaron a la Argentina. Y en un mes saldrán modelos más avanzados.
El rango de los equipos con paneles LED que cuentan con esta solución es de 32 a 65 pulgadas y su precio base ronda los 5 mil pesos. Los más caros, que pasan los 35 mil pesos, son 3D. Las marcas que compiten en este rubro de gran proyección son: Sony, Samsung, Philips y LG.
Y si bien el concepto tiene algunos años dando vuelta, la clave de esta convergencia es que cada fabricante desarrolló para sus aparatos una suerte de sistema operativo para controlar los servicios y aplicaciones que lo contienen.
Pero el ecosistema va mucho más allá de consultar el correo, navegar por las redes sociales, leer noticias, ver videos, fotos y escuchar temas musicales. Este nuevo entorno se integra con diferentes canales locales que brindan contenidos exclusivos. La mayoría de las ofertas son gratuitas, pero habrá algunas excepciones.
Sobre esta modalidad, Manuel Altman, gerente de contenidos de LG, explica “por el momento tenemos 15 portales y antes de fin de año pensamos llegar a los 80. La calidad general es de televisión pero hay algunos en HD. El servicio es sin cargo, nosotros sólo acomodamos la información que hay en la red. Los canales de aire también van a estar y se van a poder ver capítulos atrasados”.
El gran impulso de este híbrido digital –mitad tableta descomunal y mitad teléfono inteligente– es el desarrollo de aplicaciones televisivas (APP TV). Para 2015, según estimaciones de la consultora GigaOM Pro, 6 de cada 10 televisores que se comercialicen vendrán con conexión a Internet, mientras que 70% incluirán una plataforma y tienda de softwares.
En este cambio de paradigma, el televisor pretende desplazar a la PC y ser el centro de entretenimiento hogareño. Sobre esta posibilidad, Luis Massuh, gerente de Marketing de Sony explica que “nuestro sistema permite manejar widget, ver videos de YouTube, TN, Clarín, navegar por Internet, realizar videoconferencias por Skype y bajar nuevas aplicaciones”.
Para acceder a las páginas, estos aparatos vienen con un control remoto especial con nuevas funciones. Lo novedoso es que también se pueden operar con un smartphone (Android o iOS de Apple), desde la notebook, en el caso de Sony, para aprovechar el teclado.
De acuerdo a un informe sobre el mercado mundial de la televisión, elaborado por iSuppli, para finales de 2010 se habrán vendido más televisores con Internet que con 3D. Según las estimaciones de esa compañía, este año los televisores con conexión sumarán cerca de 28 millones de unidades, frente a sólo 4 millones para los 3D.
Una de las claves de este sistema basado en Internet pero pensado para la TV es su simplicidad. “Sólo hay que conectarlo a Internet y usarlo. Lo recomendable es tener una conexión de 2 MB”, advierte Alexander Pierrou, Gerente de TV de Philips Argentina. “Vamos a contar con unas 300 aplicaciones y canales gratuitos. Pero si querés ver un partido de fútbol, un concierto o una película en estreno, vas a tener que pagar”.
Aquellos que tengan un aparato sin acceso a la red y quieran aprovechar estos beneficios, tienen la posibilidad de hacerlo a través de algunos equipos Blu-ray, que hace las veces de sintonizar digital.
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